تصور کنید که در محل کارتان شاهد مزاحمت و زورگویی مدامِ یکی از همکاران علیه دیگری هستید. چه می‌کنید؟ بیشتر کارکنانی که شاهد یا «تماشاچی» این موقعیت هستند، طوری واکنش نشان نمی‌دهند که کمکی به قربانی کند. مطابق تحقیقات در برخی سازمان‌ها تا ۶۰ درصد کارکنان هنگام مشاهدهٔ زورگویی هیچ کاری نمی‌کنند. ولی چرا؟ و این چه عواقبی دارد؟
***
مزاحمت و قلدری در محل کار اَشکال مختلفی دارد و به‌طور کلی شامل رفتارهایی می‌شود که موجب ناراحتی، محروم‌سازی، یا تاثیر منفی بر کار افراد شود. این می‌تواند شامل رفتارهای واضحی مثل خشونت بدنی تا رفتارهای مبهم مثل تمسخر، توهین، یا طردکردن و محروم‌سازی باشد.
زورگویی می‌تواند تاثیر جدی بر روح و جسم قربانیان داشته باشد (و در موارد حاد منجر به خودزنی و خودکشی شود). به‌طور میانگین مزاحمت در محل کار به حدود ۱۵ درصد مردم آسیب می‌زند، هرچند در بعضی بخش‌ها مثل بهداشت و آموزش این نرخ بالاتر است.
تاثیرِ اقدام نکردن
زورگویی در محل کار به‌طور سنتی مسئله‌ای صرفا شخصی بین قربانی و زورگو دانسته می‌شد و بر اساس همین دیدگاه با آن برخورد می‌شد. اما این‌گونه اتفاق‌ها اغلب پیش چشم دیگران رخ می‌دهد. در برخی سازمان‌ها بیش از ۸۰ درصد کارکنان شاهد مزاحمت در محل کار هستند.
این نگران‌کننده است. مشاهدهٔ زورگویی می‌تواند بر رفاهِ خودِ شاهدان هم تاثیر منفی بگذارد، چون باعث القای ترس در آن‌ها می‌شود ــ ترسِ این‌که در آینده با خودِ آن‌ها هم چنین رفتاری شود.
ولی نحوهٔ پاسخ تماشاچی‌ها می‌تواند وضع را برای قربانی‌ها بهتر یا بدتر کند. وقتی تماشاچیانِ مزاحمت یا زورگویی به قربانیان کمک می‌کنند، قربانی‌ها کمتر صدمه می‌خورند، و برعکس، وقتی تماشاچی‌ها هیچ کاری نمی‌کنند، قربانی‌ها هم آسیب بزرگ‌تری می‌بینند.
در این موقعیت‌ها قربانی‌ها فقط با مسئلهٔ قلدری دست و پنجه نرم نمی‌کنند، بلکه عدم واکنش دیگران هم استرس بیشتری به آن‌ها وارد می‌کند. در واقع به نظر می‌رسد تماشاچیان نقشی کلیدی در ایجاد فرهنگ ضد-زورگویی دارند.
برخی محققان نحوهٔ پاسخ تماشاچیان به زورگویی در محل کار را به دو شکل تقسیم‌بندی می‌کنند: فعال و منفعل، سازنده و مخرب. دو موردِ اول به واکنشِ پیش‌دستانه در این مواقع اشاره دارد، و دو موردِ دوم به این برمی‌گردد که آیا نیّت تماشاچی بهترکردنِ اوضاع برای طرف‌هاست یا بدتر کردنِ شرایط.
به این ترتیب چهار دستهٔ کلیِ تماشاچی داریم:
تماشاچیانِ «فعال-سازنده»، «منفعل-سازنده»، «منفعل-مخرب»، «فعال-مخرب».
تماشاچیانِ فعال-سازنده به شیوه‌ای پیش‌گیرانه و مستقیم سعی در بهبود اوضاع دارند، مثلا گزارش می‌دهند یا خبررسانی می‌کنند یا با فردِ قلدر برخورد می‌کنند. تماشاچیانِ منفعل-سازنده کسانی هستند که مستقیما مسئلهٔ مزاحمت را حل نمی‌کنند، ولی گوش می‌دهند و با قربانی همدردی می‌کنند.
ولی تماشاچی‌های منفعل-مخرب معمولا از موقعیت اجتناب می‌کنند و هیچ کاری نمی‌کنند. هرچند شاید به نظر آید که این رویکرد بی‌ضرر است، ولی می‌تواند به معنای اغماض و چشم‌پوشی یا پذیرفتنِ رفتارهای زورگویانه تلقی شود. و سرانجام، تماشاچیانِ فعال-مخرب آن‌هایی هستند که وضعیت را بدتر می‌کنند، چون علنا طرفِ زورگو را می‌گیرند و شرایطی ایجاد می‌کنند که فردِ زورگو مزاحم دیگران شود. این دسته عملا زورگوها یا مزاحمانِ ثانوی هستند.
نظاره‌گری از دید روانشناسی
چرا بسیاری از مردم وقتی شاهد چیزی هستند که می‌دانند غلط یا مضر است، کاری نمی‌کنند؟ معروف‌ترین نظریه برای توضیح این پدیده، «اثر تماشاگر» نام دارد، که در پی قتل کیتی جنوویس شکل گرفت. کیتی زنی جوان ساکن نیویورک در دههٔ ۱۹۶۰ بود که بیرون ساختمان آپارتمان خود با ضربات چاقو به قتل رسید. در ابتدا گزارش شد که او پیشِ چشمِ ۳۸ نفر از سکنه که از پنجرهٔ خانه‌های‌شان نظاره‌گر بودند به قتل رسید و حتی یک نفر هم مداخله نکرد یا به پلیس زنگ نزد (یعنی تماشاگرانْ واکنشِ منفعل-مخرب از خودشان بروز دادند). البته به‌رغم واقعی‌بودن این قتل، این‌گونه جزئیاتِ دراماتیک و خودِ نظریهٔ مزبور رد شده است.
با این حال، در موقعیت‌های مبهم‌تر، مثلا مزاحمت، که به فوریتِ پزشکی نمی‌انجامد، این اثرِ روانی گویا مانعِ مداخلهٔ ناظران می‌شود. چون به‌خصوص در شرایط مبهم، ما کمتر احساس مسئولیت شخصی کنیم؛ و وقتی افراد دیگری در صحنه حاضرند، کمتر احتمال دارد مداخله کنیم.
اگر بخواهیم در فرایندهای روانیِ دخیل در نظاره‌گری عمیق شویم، باید گفت که معمولا تفسیرِ مزاحمت و قلدری جنبهٔ شخصی دارد و هر کسی ممکن است یک موقعیت را به شکلی متفاوت تفسیر کند. به این ترتیب باید فهمید چه نوع تفاسیری منجر به واکنش‌های فعال-سازنده می‌شود و کدام مفیدترند.
برای ایجاد واکنش فعال-سازنده در محل کار، کارکنان باید حس کنند که سوءرفتارِ مشاهده‌شده نیازمند مداخله است؛ و این‌که کارکنان باید حس کنند فردِ قربانیْ شایستهٔ کمکِ آن‌ها هست. البته روابطِ کاری پیچیده‌اند و در برخی موارد، مثلا وقتی پای رقابت یا عملکرد یک تیم در میان باشد، کارکنان ممکن است اشتباهاتِ دیگران را نپذیرند و با آن‌ها بد برخورد کنند و فکر کنند که بدرفتاری با یکی از طرف‌ها موجه است.
و بالاخره این‌که کارکنان باید حس کنند دخالت‌شان موثر است. بسیاری از مواقع کارکنان دوست دارند اقدام کنند ولی حس می‌کنند نمی‌توانند، مثل موقعی که طرفِ زورگو، سرپرست یا مافوقِ آن‌هاست، یا تلاش‌های قبلی‌شان برای پادرمیانی شکست خورده است.
چه باید کرد؟
هرچند هیچ فرمول یا راه‌حلِ واحدی برای تشویق تماشاچیان به مداخله وجود ندارد، چیزهایی برای درک بهتر موقعیت هست که می‌تواند کمک‌تان کند تا یک تماشاچیِ فعال و سازنده باشید. مثلا توجه به نقطه‌نظر یا دیدگاهِ طرف مقابل می‌تواند کمک‌کننده باشد. در آزمایشات معلوم شده کسانی که با دیدگاهِ فردِ زورگو همدلی دارند، کمتر از کسانی که با دیدگاهِ قربانی همدل هستند، ممکن است برخوردِ فردِ خاطی را سوءرفتار تلقی کنند.
اما مهم‌تر از همه نهادها نقشی اساسی در توقف زورگویی و مزاحمت دارند، و به‌طور ایده‌ال، باید سیاست‌های ضد-زورگویی داشته باشند و کارکنان هم از وجودشان مطلع باشند. این سیاست‌ها باید به‌وضوح مسئلهٔ مزاحمت را تعریف کند و روندهای شفاف و محرمانه برای گزارش موارد زورگویی و مزاحمت (به عنوان قربانی یا شاهد) داشته باشد.
سیاست‌ها و ابتکارات ضد-زورگویی باید در سطح مدیران ارشد خریدار داشته باشد. این به ایجاد حس امنیت در کارکنان و افشاگری و اعتراض از سوی آن‌ها کمک می‌کند.
نکته مهم آن‌که نهادها یا سازمان‌ها باید زورگویی را ریشه‌یابی کنند و بفهمند چه کاری برای کاهش آن می‌توانند انجام دهند. مثلا فشارِ کاریِ شدید و ارتباطاتِ داخلیِ ضعیف ممکن است فرهنگ زورگویی را تشدید کند.
نهادهایی که اعضای‌شان امکان فکرکردن به حوزه‌های مشکل‌آفرین را دارند، بهتر می‌توانند برای رفع این معضل اقدام کنند. این سیاست نه تنها به کاهش آسیب‌های این معضل کمک می‌کند، که همین‌طور به ارتقای کلیِ سلامتِ شغلی می‌انجامد.
