ادبیات، جامعه، سیاست

 قدرت خودشیفتگی متواضعانه

آدام گرانت | ترجمه فائزه جلیل

دوست دارید برای چه کسی کار کنید؟ یک رئیس خودشیفته یا متواضع؟

پاسخ به این سوال پیچیده‌تر از آن است که فکر می‌کنید.

پژوهشگران صد کمپانی برتر جهان را مطالعه کردند که ببینند آیا کارمندان بخش خدمات این شرکت‌ها با مدیریت یک رئیس خودشیفته کارآیی بهتری داشته‌اند یا یک رئیس متواضع. آن‌ها دریافتند که بدترین عملکرد را رئیس‌های خودشیفته داشته‌اند. احتمال این‌که کارمندان زیر دست رؤسای خودشیفته بیشتر وقتشان را روی انترنت بگذرانند و یا به بهانه چای و قهوه غیبشان بزند، بسیار بیشتر است. کارائی کارمندان زیر دست رؤسای متواضع اندکی بهتر بود: آن‌ها به تعداد بیشتری از تلفن‌های مشتریان جواب دادند و چای و قهوه کمتری هم نوشیدند. اما بهترین مدیرها نه خودشیفته‌ها بودند و نه متواضع‌ها، بلکه خودشیفته‌های متواضع بودند.

اما چطور امکان دارد که کسی همزمان هم متواضع باشد و هم خودشیفته؟ این دو ویژگی با آن‌که در ظاهر نقطه مقابل هم قرار دارد، اما ارتباطی مهم میان آن‌هاست. خودشیفته‌ها باور دارند که آدم‌های خاصی هستند و برتر از دیگران. متواضع‌ها می‌دانند که آن‌ها جایز‌الخطا هستند و ناکامل. اما خودشیفته‌های متواضع بهترین ویژگی‌های هر دو دسته را دارند: آن‌ها دیدگاه‌هایی بلندپروازانه‌ دارند و همزمان نقطه‌ضعف‌های خود را می‌پذیرند و مایلند که از اشتباهات خود یاد بگیرند.

کارمندانی که زیر دست مدیران متواضع خودشیفته کار می‌کنند، نه تنها حجم تولید، بلکه موثریت کارشان نیز بیشتر است و این مسئله فقط در آمریکا صدق نمی‌کند: پژوهش تازه‌ای نشان می‌دهد که خودشیفته‌های متواضع در چین هم از جمله بهترین مدیران هستند و شرکت‌هایی زیر مدیریت آن‌ها نوآوری‌های بیشتری دارند.

خودشیفتگی اعتماد به نفس لازم برای کسب دستاوردهای بزرگ را در افراد ایجاد می‌کند. اما خودشیفتگی به تنهایی خود خطرناک است. مطالعات نشان داده که عملکرد کمپانی‌های تکنولوژی که مدیران خودشیفته داشته‌اند، آشفته و بی‌نظم بوده است. خودشیفتگی بدون تواضع باعث می‌شود که مدیران انتقاد سالم و به جا را نپذیرند و قربانی تملق و چاپلوسی شوند. افراد «بله‌قربان»گو دور چنین مدیرانی را می‌گیرند و در واقع باعث شکست آن‌ها می‌شوند. حتی رئیس‌جمهورهای خودشیفته هم احتمال بیشتری دارد که رفتارهای غیراخلاقی از خود نشان دهند که کار به استیضاح آن‌ها بکشد (مثلا ریچارد نیکسون و بل کلینتون).

یکجا شدن تواضع با خودشیفتگی تصامیم مدیران را قابل پیش‌بینی می‌سازد؛ خودشیفته‌های متواضع بلندپروازند اما می‌دانند که این بلندپروازی‌ها به تنهایی به دست نمی‌آید. تواضع به آن‌ها کمک می‌کند که نقاط ضعف خود را بپذیرند و آن‌ها را برطرف کنند.

به عنوان یک روانشناس رفتارهای سازمانی، کار من پژوهش درباره مدیران و کارکرد تیم‌های آن‌هاست و تاکنون دریافته‌ام که سه نوع تواضع وجود دارد که تاثیر گذار است:

اول تواضع درباره ایده‌ها. اگر در کلاس‌های آموزش مباحثه شرکت کرده باشید، حتما آموخته‌اید که نقاط ضعف در استدلال خود را شناسایی کنید و بپذیرید. اما وقتی درباره ایده‌های خود صحبت می‌کنیم، اغلب میل نداریم به نقاط ضعف آن اشاره کنیم. در واقع فراموش می‌کنیم که با اذعان به نقاط ضعف ایده‌های خود در واقع به آن‌ها اعتبار بیشتری می‌بخشیم و به دیگران اجازه می‌دهیم که ظرفیت و کارآمدی ایده‌های‌مان را آن‌ها پیدا کنند. (چون وقتی خودمان نقاط ضعف را می‌گوییم، دیگران نیازی ندارند برای یافتن آن نقاط ضعف بگردند و روی نقاط مثبت تمرکز می‌کنند.)

البته که این روش همیشه کار نمی‌کند. مثلا وقتی برای مصاحبه کاری می‌روید، نمی‌توانید از این شیوه استفاده کنید. اما ۳۰ درصد مدیران به استخدام افرادی که صادقانه به مهمترین نقطه ضعف خود اذعان می‌کنند، علاقه‌مندی بیشتری دارند.

دوم، تواضع درباره عملکرد: به این معنا که به اشتباهات کاری‌امان اعتراف کنیم. بپذیریم که به برخی یا بخشی از اهداف خود دست نیافته‌ایم. مسلم است که هیچ کس نمی‌خواهد ناکامی‌های خود را علنی سازد. اما هر مدیر می‌تواند تواضع درباره عملکرد خود را به نحوی نشان دهد. مثلا کارولاین ایورسان، یکی از مدیران بازاریابی فیسبوک، تصمیم گرفت گزارش عملکرد از رئیسش را (که سندی شخصی و محرمانه به حساب می‌آید) در گروه فیسبوکی کارمندان (۲۴۰۰ نفر) منتشر کند تا همه آن را بخوانند. هدف کارولاین این بود که کارمندان با او راحت‌تر باشند و نظرات خود را صادقانه‌تر با او در میان بگذرند. اما این کارش باعث شد که مدیران دیگر نیز گزارش عملکردشان را علنی سازند، چون دریافتند که این کار به مدیریت و روابط بهتر میان آن‌ها و کارمندان‌شان می‌انجامد و فرهنگ یادگیری را در سازمان را ارتقاء می‌دهد.

سوم، تواضع فرهنگی: در بیشتر محیط‌های کاری تمرکز اصلی بر این است که افرادی استخدام شوند که با فرهنگ آن محیط سازگاری دارند. اما استخدام بر این اساس نشان‌دهنده نبود تواضع است و به نحوی این‌طور تداعی می کند که فرهنگ آن محیط هیچ نقصی ندارد و کارمندان باید آن را بپذیرند. اما پژوهش‌ها نشان‌ می‌دهند که وقتی سازگاری با فرهنگ ملاک استخدام باشد، گروهی با ایده‌ها و کارکردهای مشابه دور هم جمع می‌شوند و این امر، تنوع اندیشه و پیشینه را که منبع اصلی ایده‌های ناب است، از بین می‌برد.

تواضع فرهنگی به معنای آن است که فرهنگ یک سازمان قابلیت رشد و توسعه را دارد. لری پیج، مدیرعامل گوگل،‌ وقتی که به این کمپانی بازگشت تا مدیریت آن را برعهده بگیرد به من گفت که دلیل بازگشتش این بود که نمی‌خواست گوگل به یک موزه فرهنگی تبدیل شود. فرهنگ‌های خوب متوقف نمی‌شوند، بلکه متحول می‌شوند. تواضع فرهنگی، سهمگیری در فرهنگ سازمانی را ممکن می‌سازد به این معنا که افرادی که وارد یک سازمان می‌شوند می‌توانند به فرهنگ آن چیزهایی اضافه کنند که فاقد آن است.

حتی اگر خودشیفته نباشید، طبیعتا به موفقیت در کار خود تمایل دارید. خوبی تواضع این است که افرادی دور شما جمع خواهند شد که رابطه‌ای صادقانه در محیط کاری با شما ایجاد خواهند کرد؛ آن‌ها نظرات خود را بدون تردید با شما در میان خواهند گذاشت و وادارتان خواهند کرد که پاسخگو باشید. وجود چنین رابطه‌ای میان شما و کارمندان‌تان بدیهی است که شانس موفقیت شما را افزایش خواهد داد.

من فکر می‌کنم همین اتفاق برای استیو جابز در اپل رخ داد. او ایده ساختن یک کمپانی بزرگ را داشت،‌ اما در سال ۱۹۸۵،‌ وقتی که محصولات این شرکت خریداری نداشت و استیو جابز به نظرات منتقدین خود درباره تغییر کارکرد شرکت گوش نداشت، او را از شرکتی که خود بنیان گذاشته بود، بیرون انداختند. من از همکاران نزدیک او شنیدم که وقتی استیو جابز در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت، مردی متواضع شده بود. خود او نیز زمانی گفت: «من مطمئنم که اگر مرا وادار نمی‌کردند که اپل را ترک کنم، این شرکت به جایی که امروز است نمی‌رسید. آن تجربه شبیه یک داروی تلخ بود، اما فکر می‌کنم مثل هر بیماری به آن دارو نیاز داشتم.»

بنابراین، اگر با خودشیفته‌ها کار می‌کنید، تلاش نکنید اعتماد به نفس آن‌ها را کاهش دهید. بلکه سعی کنید آن خودشیفتگی را با تواضع استحکام بخشید. به آن‌ها نگویید که خودشیفته نباشند، بلکه یادآوری کنید که آن‌ها هم مثل بقیه انسان‌ها نقاط ضعف و قوت دارند و به تنهایی موفق نخواهند شد.

ــــــــــــــــــــــــــ

منبع: مجله TED

به اشتراک گذاری بر روی facebook
به اشتراک گذاری بر روی twitter
به اشتراک گذاری بر روی whatsapp
به اشتراک گذاری بر روی telegram
به اشتراک گذاری بر روی email
به اشتراک گذاری بر روی print

این مطالب هم توصیه می‌شود:

نیمۀ تاریکِ شغلِ موردعلاقۀ شما

چرا کار می‌کنیم؟ بسیاری از ما احتمالا جوابی ساده و حساب‌گرانه برای این سوال داریم: کار می‌کنیم تا پول دربیاوریم. از نظر آبراهام مازلو (۷۰-۱۹۰۸) روان‌شناس آمریکایی و آن دسته از متفکرانِ حوزۀ مدیریت که ملهم از نظریات او هستند، انگیزۀ مردم برای کارکردن فقط حقوق‌گرفتن نیست. مازلو و پیروانش در متون مدیریت و سیمنارهای آموزشی بارها اظهار کرده‌اند که مردم برای ارضای نیازهای مهم‌ترِ روانی کار می‌کنند. مردم کار می‌کنند تا به خودشکوفایی برسند و معنای زندگی را کشف کنند ‌ـــ‌ البته به شرطی که این معنا در واقعیاتِ دنیویِ زندگیِ شغلی یافت شود.

ده خبر بد برای باورمندان به نیک‌سرشتی ذاتی انسان‌ها

سؤالی که قرن‌ها ذهن بشر را مشغول کرده، این است که آیا انسان‌ها هر چند ناکامل، اساسا موجوداتی مهربان، منطقی، و خوش‌طینت هستند؟ یا این که ما ذات ما به بدی، خودبینی و کینه‌توزی تمایل دارد؟ پاسخ ساده‌ای وجود ندارد، چرا‌ که انسان‌ها تفاوت‌های زیادی با هم دارند. اما در این مقاله ما به ده یافتهٔ علمی و مستند می‌پردازیم که جنبه‌های دلسرده‌کننده و غیرقابل تحسین‌آمیز طبیعت انسان را نشان می‌دهد:

Designed & Developed by Nebesht Media